تقييم وضعنا: أدوات التحليل الاستراتيجي للمناصرة

يقدم هذا الجزء بعض أدوات التحليل الاستراتيجي للمناصرة التي من شأنها أن تساعدك (كمجموعة و / أو تحالف) على القيام بالخطوات التالية. من المهم ملاحظة  الخطوات التالية ليست مرتبطة بشكل خطي ولكنها مرتبطة عضويا ببعضها البعض. أي تغيير في واحدة أو أكثر من هذه النقاط ربما سيؤدي حتما إلى تغيير في النقاط الأخرى.

قبل أن نستعرض بعض أدوات التخطيط الاستراتيجي للمناصرة في هذا الفصل، نود أن نلفت انتباهكم إلى النقاط التالية:

  • العديد من أدوات التحليل الاستراتيجي إما معروفة على نطاق واسع ، مثل تحليل SWOT (القوة,الضعف,الفرص والالتهديدات) وتحليل Forcefield ؛ أو غيرها من الأشياء التي ربما تكون قد استخدمتها أو طورتها في مؤسستك أو عملك الميداني. قد تكون أيضا على دراية بالفعل بالأدوات التي نناقشها في هذا الجزء ، أو قد تكون جديدة عليك. لا تتردد في انتقاء واختيار تلك التي تعرفها بالفعل مع الانفتاح على وجهات نظر جديدة قد تعطيك وجهات نظر جديدة في تحليل وضعك.
  • بناء على النقطة المذكورة أعلاه ، ستعطيك كل أداة ونموذج لمحة مختلفة عن الصورة وتساعدك على فهم الموقف بشكل أفضل. لن تمنحك أي أداة تحليلا كاملا للمشكلة والموقف. لهذا السبب، نشجعك بشدة على استخدام أكثر من أداة تحليل استراتيجي واحدة للتعامل بشكل أفضل مع الموقف. وهذا يعني أيضا أن بعض الأدوات ستساعدك على فهم الموقف من زاوية محددة.

التحليل الناتج باستخدام أداة واحدة لجزء معين من الخطة قد يغير الأجزاء الأخرى. لذلك ، فإن مراجعة تحليلاتك المختلفة بعناية للحفاظ على مزامنتها أمر بالغ الأهمية.

ما الذي يجب تحليله في البيئة االمحيطة؟

قبل القفز إلى صياغة استراتيجية المناصرة ، نحتاج إلى فهم الوضع من جانبين رئيسيين:

1) البيئة المحيطة.

2) الجوانب المتعلقة بالمشكلة / القضية.

البيئة المحيطة

أولا: البيئة التي سنعمل فيها. وعلى الرغم من أن المناصرة قد تحدث محليا، ينبغي للجماعات المحلية أن تدرس البيئة الخارجية التي تعمل فيها. وقد تغطي هذه القراءة للبيئة مجالات لا تتصل مباشرة بالمسألة المطروحة. بعض الأسئلة التي سنحتاج إلى فهمها تغطي مجالات تشمل:

  • النظام السياسي
  • الدستور والتشريعات
  • عمليات صنع القرار الرسمية على الصعيدين الوطني والمحلي
  • توازن القوى بين مختلف الجهات المشاركة في عمليات صنع القرار
  • الحالة الاجتماعية والاقتصادية على الصعيد الوطني وفي مختلف المناطق
  • اللغة (اللغات) المستخدمة
  • الثقافة (الثقافات) والقيم السائدة
  • ويشكل السكان (مجموعات الأغلبية والأقليات، والرجال والنساء، والفئات العمرية، ومستوى التعليم لكل مجموعة، وما إلى ذلك)
  • درجة حرية التعبير (الفضاء السياسي)
  • درجة الشفافية بما في ذلك في وثائق الميزانية
  • أي عداء أو حرب بين البلاد والدول الأخرى

أدوات لتحليل البيئة الخارجية

تساعد العديد من الأدوات في تقييم الأبعاد المختلفة للبيئة ، بما في ذلك الأبعاد السياسية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية. وتشمل هذه الأدوات:

  • التوازن بين القطاعات الرئيسية الثلاثة: الدولة والسوق والمجتمع المدني؛
  • أداة تقييم الحيز السياسي
  • أداة تحليل علاقات القوة
  • أداة ACT-ON

أدوات التحليل الاستراتيجي التالية هي أمثلة على الأدوات التي يمكنك استخدامها لفهم البيئة التي تعمل فيها دون الدخول في أي مستوى كبير من التفاصيل حول المشكلة التي يتم التخطيط للعمل عليها.

المناصرة والقطاعات الرئيسية الثلاثة: الدولة والسوق والمجتمع المدني [1]Miller, Valerie; 1997. Advocacy Sourcebook: Frameworks for Planning, Action, and Reflecti n. Chapter I . Institute for Development Research (IDR), Boston, USA.

إنه انطباع مضلل شائع أن مجموعات ومنظمات المجتمع المدني هي الكيانات الوحيدة التي تمارس المناصرة. نحن نجادل بأن هذا ليس هو الحال بالضرورة. كما تمت مناقشته سابقًا ، فإن المناصرة هي إعطاء صوت لمن لا صوت لهم أو أولئك الذين ليس لديهم القدرة على المشاركة في صنع القرار. بغض النظر عن مكان وجودك ، يمكن أن تكون جهودك حملة مناصرة عادلة إذا تضمنت عناصر المناصرة الأساسية التي تمت مناقشتها سابقًا. لفهم الساحة السياسية لعملية صنع القرار بشكل أكبر ، نحتاج إلى معرفة كيفية تطبيق المناصرة في القطاعات الثلاثة الرئيسية: الدولة ، والسوق ، والمجتمع المدني. من المفيد التفكير في هذه القطاعات كوظائف مستقلة – وليس أفراد – في أي مجتمع. يعتبر التفكير في هذه القطاعات كوظائف أمرًا ضروريًا لأن كل واحد منا يساهم ويلعب دورًا في القطاعات الثلاثة. يمكن لشخص واحد أن يكون تاجرًا يقوم أيضًا بالتسوق غير المتعلق بالعمل في عطلة نهاية الأسبوع (وظائف السوق) ؛ يعمل مع الحكومة للحصول على تصاريح خاصة وكذلك التصويت للانتخابات المحلية والوطنية (وظائف الدولة) ؛ وهي عضو مؤسس نشط في منظمة ترعى كبار السن ومتطوعة منتظمة في مدارس أطفالها (المجتمع المدني).

أي من هذه القطاعات له التأثير الأكبر في إملاء قرارات السياسة؟ لماذا ا؟

المساهمات القطاعية في التنمية [2]Gladkikh, Olga, 2005. Advocacy and Networking Manual. Coady International Institute, St. Francis Xavier University. Nova Scotia, Canada.

تحليل المساحة السياسية وأثرها على استراتيجية المناصرة الخاصة بك

تم تكييف الأداة التالية من Joseanthony Joseph [3]Joseanthony, Joseph of NCAS/Christian Aid; 1999; from Advocacy Sourcebook: A guide to advocacy for WSSCC co-ordinators working on the WASH campaign P. 27 & 28. Water Supply and Sanitation … Continue reading  لتقييم وتحليل القوة في 23 علاقة مختلفة.

أدوات لتحليل علاقات القوة

يساعد هذا التمرين المشاركين على تحليل علاقات القوة على مختلف المستويات ، من المحلي إلى الوطني. يساعد المشاركين في المناصرة على فهم أهمية القوة (وبالتالي أهمية السياسة) في جميع جوانب المجتمع. ثم يشكل هذا التحليل أساسًا مهمًا لاستراتيجية المناصرة الخاصة بهم ويوجه تخطيط وتنفيذ أعمال المناصرة الخاصة بهم.

  • الجزء 1: باستخدام الجدول أدناه ، يُطلب من المشاركين تحديد ما إذا كانت كل علاقة “متساوية” ، أو “غير متكافئة لكنها منافسة حرة” ، أو “غير متكافئة ولا يُتوقع أن تكون متساوية ولكن يمكن أن تتحسن” ، أو “غير متكافئة وغير عادلة”.
  • الجزء 2: باستخدام نفس 25 علاقة من الجدول ، يُطلب من المشاركين بعد ذلك تسجيل كل علاقة من 1 إلى 10 ، وفقًا لمدى ثقتهم في أن مؤسستهم ستغير علاقة القوة تلك.
  • الجزء 3: سيقوم المشاركون بتحليل النتائج بشكل أكبر ، مع تسليط الضوء على العلاقات التي تبرز. ما هي الأسباب الكامنة وراء هذا التفاوت؟ فكر في العلاقات التي لها تأثير على أنشطة المنظمة. أين يمكن أن توجد نقاط القوة في المنظمة؟ يمكن للمشاركين إقامة روابط بين العلاقات التي تعتبر غير متكافئة وغير عادلة ، والتي لها أيضًا درجة عالية في التمرين الثاني. قد تشكل هذه المجالات المحتملة لجهود المنظمة في المستقبل. حتى لو كانت المنظمة عاجزة في مجال رئيسي ، فإن فهم أن العجز هو سمة مهمة في تخطيط المنظمة. سيضمن أن الخطط تستند إلى تقييم واقعي للوضع.
تمرين تحليل علاقات القوة
فهرس الفصل الخامس

References

References
↑1 Miller, Valerie; 1997. Advocacy Sourcebook: Frameworks for Planning, Action, and Reflecti n. Chapter I . Institute for Development Research (IDR), Boston, USA.
↑2 Gladkikh, Olga, 2005. Advocacy and Networking Manual. Coady International Institute, St. Francis Xavier University. Nova Scotia, Canada.
↑3 Joseanthony, Joseph of NCAS/Christian Aid; 1999; from Advocacy Sourcebook: A guide to advocacy for WSSCC co-ordinators working on the WASH campaign P. 27 & 28. Water Supply and Sanitation Collaborative Council (WSSCC), Geneva, Switzerland; WaterAid, London, UK; 2003.